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A medida que las organizaciones crecen en escala, suele ser un desafío alinear los proyectos con los objetivos comerciales de alto nivel. La dirección ejecutiva lucha por priorizar proyectos, asignar recursos y lograr una eficiencia óptima. Aquí es donde la gestión de la cartera de proyectos (PPM) viene al rescate.

¿Qué es la gestión de carteras de proyectos (PPM)?

La gestión de la cartera de proyectos (PPM) es una estrategia que evalúa los proyectos potenciales por sus posibles éxitos y riesgos, luego designa al personal, los recursos y los plazos de una manera que maximiza el desempeño organizacional.

Considere esta analogía: PPM es como administrar una cartera financiera destinada a producir fondos suficientes para pagar la matrícula universitaria de un niño en 10 años. Una cartera puede constar de varias cuentas. Y cada cuenta puede tener un perfil de inversión diferente, algunas inclinadas hacia la equidad y otras hacia ganancias a corto y largo plazo. El trabajo del administrador de cartera es seleccionar la combinación perfecta de inversiones y administrarlas para que cumplan con la meta de 10 años.

De manera similar, la cartera de proyectos de su organización puede consistir en subcarteras, programas y/o proyectos.

¿Por qué es importante la gestión de cartera del proyecto?

Independientemente de cómo luzca su cartera, PPM es fundamental, porque le ayuda a usted y a su equipo a vigilar los objetivos generales.

Centrarse en proyectos individuales aumenta el riesgo de aumentar los gastos generales y provoca una reducción del ROI. Sin embargo, al centralizar la gestión de proyectos como una cartera, puede centrar los esfuerzos en los proyectos adecuados en el momento adecuado.

Además, un enfoque centralizado proporciona a los gerentes una base sólida para entregar proyectos exitosos, y todo comienza con un proceso de PPM sólido.

El proceso de la gestión de cartera del proyecto

El proceso de PPM es un ciclo continuo que permite a los equipos responder para

cambiar las fuerzas del mercado sin dejar de abordar los factores que desafían el éxito del proyecto. Esta naturaleza cíclica y flexible impulsa las decisiones del proyecto con un ojo fijo en los objetivos de una organización.

Aunque el proceso es maleable, consta de distintas fases.

Ciclo de vida de la gestión de la cartera

El Instituto de Gestión de Proyectos (PMI) define tres fases para el ciclo de vida o proceso de la cartera: planificar, autorizar y monitorear/controlar. PMI clasifica además estas tres fases en dos grupos: el grupo de procesos de alineación y el grupo de procesos de monitoreo y control.

Aquí hay una mirada de alto nivel a cada grupo.

Grupo de procesos de alineación

El grupo de procesos de alineación cubre cómo se seleccionan, introducen y clasifican los proyectos. También debe incluir información actualizada sobre cómo los proyectos se alinean con los objetivos estratégicos y las reglas operativas actuales. Este enfoque permite evaluar proyectos individuales, mientras que la cartera se gestiona como un todo.

Este grupo es más activo cuando una organización actualiza sus objetivos estratégicos y establece presupuestos y planes organizacionales. Podría suceder anualmente, trimestralmente o con mayor frecuencia, según la organización.

Grupo de procesos de seguimiento y control

El grupo de procesos de monitoreo y control revisa los indicadores de desempeño y monitorea la alineación con los objetivos estratégicos. Garantiza que toda la cartera funcione según las métricas predefinidas establecidas por la organización. Dichas métricas pueden incluir el ROI o el valor actual neto, por ejemplo. Las métricas también podrían monitorear el desempeño por categoría o como un agregado. En ocasiones, incluso se realiza un seguimiento de los componentes individuales de la cartera.

Pasos para la gestión de la cartera de proyectos

El proceso de PPM consta de cinco pasos que garantizan que la alineación de alto nivel se mantenga en la cartera y durante todo el ciclo de vida de PPM.

1. Determine los objetivos comerciales. Para decidirse por los proyectos que funcionan para su organización, los equipos deben estar en la misma página. Una de las formas más populares de crear esa alineación es desarrollar un mapa estratégico que describa exactamente cuáles son los objetivos comerciales y cómo los miembros del equipo deben priorizarlos.
2. Recopilar e investigar información sobre proyectos potenciales. Haga una lista de ideas para proyectos potenciales e investigue esas ideas. Algunas fuentes de inspiración pueden incluir ideas de miembros del equipo, comentarios de los clientes o requisitos reglamentarios particulares. Luego, reúna algunos detalles de alto nivel sobre esas ideas, como los posibles requisitos de recursos.
3. Reduzca su lista y seleccione los mejores proyectos. Los datos de alto nivel del paso anterior le brindarán las herramientas para elegir los proyectos que mejor se alineen con sus objetivos comerciales. Utilice esos datos para definir los diferenciadores de un proyecto y crear una cartera tentativa que probablemente maximice su rendimiento mientras equilibra el riesgo.
4. Validar la viabilidad de la cartera e iniciar proyectos. A continuación, deberá validar la cartera de proyectos en función de su viabilidad y los recursos disponibles. Amplíe los datos de alto nivel que ya se han recopilado y cree una imagen más realista de los recursos necesarios para completar un proyecto y los posibles contratiempos. Si el proyecto aún parece factible, puede comprometer recursos y seguir adelante.
5. Administrar y monitorear la cartera. Una vez que comiencen los proyectos, usted y su equipo deberán gestionarlos, vigilar el rendimiento y recalibrar según sea necesario. Eso podría significar manejar problemas como cambiar el alcance, reasignar recursos y revisar regularmente la cartera en su conjunto.

Elementos clave de procedimientos de la gestión de la cartera de proyectos

Si bien los pasos anteriores pueden parecer bastante sencillos, puede ser difícil comenzar con el ciclo de vida de PPM y mantenerlo. Para hacerlo, piense detenidamente qué preguntas hacer, cuándo y qué tipo de herramientas utilizará para mantener el rumbo.

Haga las preguntas correctas

Aunque la asociación entre la estrategia organizacional y los proyectos se considera con mayor frecuencia al comienzo del proceso de planificación de la cartera, no puede considerarse solo una vez. Debe ser un proceso continuo de evaluación y escrutinio.

Independientemente de cuándo esa relación esté en primer plano, hacer las preguntas correctas lo ayudará a orientar cada decisión en la dirección correcta:

• ¿El proyecto está alineado con la estrategia organizacional?
• ¿Es este el momento adecuado para seguir adelante con el proyecto?
• ¿Qué valor aporta a la organización?
• ¿El impulso del proyecto es interno (impulsado por la organización) o externo (impulsado por el cliente)?
• ¿Cómo se clasifica el proyecto en la lista de prioridades? ¿Es urgente o simplemente un agradable tenerlo?
• ¿El proyecto tiene redundancias? ¿Hay otros proyectos internos que intenten lograr cosas similares? En caso afirmativo, ¿cómo podemos combinarnos o complementarnos?
• ¿Puede un proyecto servir como modelo para otro?
• ¿Hay recursos, como tiempo, presupuesto y mano de obra, disponibles para su ejecución?
• ¿La asignación de recursos a un proyecto afecta a cualquier otro proyecto (por ejemplo, reprogramar uno para adaptarlo a otro)?
• ¿Son realistas las expectativas de las partes interesadas?
• ¿Cómo se puede garantizar que todos estén en la misma página?
• ¿Cuáles son los indicadores clave de rendimiento (KPI) que indican el éxito del proyecto y su correspondiente impacto en la cartera?

Estas preguntas y más le ayudarán a usted y a su organización a adoptar una visión más completa de los proyectos.

Otras herramientas y técnicas de gestión de la cartera de proyectos

Además de hacer preguntas críticas, existen otras técnicas de PPM que proporcionan una forma estructurada de evaluar, seleccionar y priorizar aspectos del grupo de procesos de alineación en el ciclo de vida de la gestión de la cartera.

A continuación, se ofrece una breve introducción a cinco de estas herramientas y técnicas de PPM:

• Análisis costo-beneficio: Una relación que se utiliza para evaluar el riesgo versus la recompensa en cualquier proyecto. Cuanto menor sea el costo y mayor el beneficio, más probabilidades hay de que un proyecto tenga éxito.
• Análisis del árbol de decisiones: Una herramienta visual para el análisis cualitativo que es ideal para evaluar escenarios afectados por muchos factores subjetivos. Las herramientas de PPM establecen escenarios hipotéticos y proporcionan una base para evaluar los posibles resultados.
• Modelo de puntuación: Una técnica analítica que une los factores cuantitativos y cualitativos de una decisión con ponderaciones y puntuaciones. La técnica crea una base racional para priorizar los proyectos con las puntuaciones más altas.
• Valor comercial estimado (ECV): ECV incorpora el riesgo en una fórmula similar al Valor Actual Neto (NPV) para evaluar las probabilidades de éxito de proyectos comerciales y técnicos.
• Matriz de objetivos: Este método divide la estrategia organizacional de alto nivel en múltiples objetivos comerciales y asigna puntajes a los proyectos a medida que se alinean con cada objetivo. La matriz permite tener en cuenta las sub-metas para crear una forma matizada de evaluar los proyectos frente a los objetivos.

Elija la herramienta PPM adecuada

, es tan importante para el proceso de PPM como hacer las preguntas correctas y utilizar las técnicas adecuadas es seleccionar una excelente herramienta de PPM.

La herramienta de PPM adecuada no solo le brinda información sobre cada detalle de su cartera en su conjunto, sino que también respalda y fortalece a las personas y los procesos involucrados. Lo hace alineando la selección de proyectos con los procesos presupuestarios de su organización, asegurando que los proyectos coincidan con las prioridades, que respalden los presupuestos fiscales y que sean alcanzables con la fuerza laboral disponible.

Algunos de los atributos y funciones imprescindibles del software PPM incluyen:

• Planificación estratégica
• Planificación de capital
• Gestión de oportunidad
• Desarrollo del proyecto
• Gestión de recursos
• Análisis e informes de la cartera
• Evaluaciones por estapas y flujos de trabajo automatizados

Los datos que provienen de estas funciones le brindan información objetiva en tiempo real sobre lo que sucede en los proyectos. Le permite tomar decisiones informadas mediante la evaluación de escenarios hipotéticos como:

• ¿Qué pasaría si se cancela un proyecto en particular?
• ¿Cómo afectaría un retraso de tres semanas en este proyecto a los recursos para otro proyecto?
• ¿Cuál sería el impacto de compartir un recurso entre proyectos?
• ¿Cómo se vería afectada la hoja de ruta del próximo año si el presupuesto se incrementara en un 10% este año?

Una robusta herramienta PPM con una interfaz de usuario intuitiva ofrece una forma rápida de evaluar estas preguntas y más.

Gestión de carteras de proyectos versus gestión de proyectos

Aunque pueda parecer que PPM y la gestión de proyectos son intercambiables, existen algunas diferencias importantes. La gestión de proyectos y, por tanto, los gerentes de proyecto, se centran en «hacer bien los proyectos». Los administradores de carteras y PPM, por otro lado, se enfocan en «hacer los proyectos correctos».

Para expandir esto, PPM se preocupa por el panorama general y cómo todos los proyectos de una organización trabajan colectivamente hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de ROI. Por ejemplo, la gestión de proyectos puede centrarse en garantizar que las personas adecuadas estén en las tareas adecuadas para un proyecto en particular. Sin embargo, PPM analiza cómo encaja un proyecto en particular en una cartera y garantiza que la cartera esté funcionando bien.

La función del gerente de cartera de proyectos

La función principal de un administrador de cartera de proyectos es fusionar la estrategia comercial de la empresa con la implementación del proyecto. A diferencia de un administrador de proyectos, un administrador de cartera se centra en la selección de proyectos más que en el desglose de tareas. En otras palabras, un gerente de cartera de proyectos se preocupa por el «qué» y el «cuál», mientras que un gerente de proyecto se ocupa del «cómo».

En esencia, el papel del administrador de la cartera es comprender las limitaciones de la organización que afectan el proyecto. Los ejemplos incluyen presupuesto, tiempo, infraestructura y personas. Estas limitaciones, junto con los objetivos estratégicos de la organización, guiarán al administrador de la cartera en su selección de proyectos. Cada proyecto que seleccione requerirá una inversión de tiempo, dinero y otros recursos limitados. La eficacia de un administrador de cartera estará determinada por su capacidad para colaborar con la organización y los equipos de proyectos individuales.

Las responsabilidades de un administrador de cartera de proyectos incluyen:

• Gestión de solicitudes de proyectos
• Asignación y gestión de recursos
• Gestión de riesgos
• Identificar y reducir ineficiencias
• Colaborar con las partes interesadas de alto nivel
• Gestión del cambio
• Seguimiento del ROI corporativo de los proyectos

Beneficios de PPM

Las buenas prácticas de PPM añaden profundidad y madurez a las organizaciones al introducir un enfoque armonizado para gestionar proyectos a escala. Tienen beneficios cuantitativos y cualitativos, lo que los coloca en el punto de apoyo de la ejecución exitosa de proyectos.

Según un informe de PMI, las organizaciones con prácticas de PPM maduras completan con éxito un 35% más de sus programas, fallan con menos frecuencia y desperdician menos dinero. Todos estos beneficios también dan como resultado indirectamente una mayor satisfacción del cliente.

PPM trae consigo una serie de otros beneficios La toma de decisiones puede enfocarse más fácilmente en hechos que en factores subjetivos, particularmente cuando una organización está trabajando hacia algo grande, como adaptarse a cambios regulatorios inminentes. PPM le permite dar un paso atrás y pensar en cómo los ajustes necesarios afectarán el riesgo y la recompensa de los proyectos, y si cambia el cálculo general para su inclusión en la cartera:

• ¿Los cambios afectan la forma en que el proyecto se alinea con los objetivos de la organización?
• ¿Tienen las regulaciones un impacto a corto o largo plazo? ¿Cuándo empiezan? ¿Las regulaciones estarán vigentes en el futuro previsible o parecen ser temporales?
• ¿Cómo impactarán las nuevas regulaciones en el flujo de trabajo y el programa del proyecto?
• ¿Qué necesidades de seguimiento creará esto, como capacitación o gestión del cambio?
• ¿Qué costos están asociados con la implementación de los ajustes necesarios y eso impacta el caso de negocios?
• PPM puede ayudar a analizar la decisión, así como a mitigar los riesgos.

Además, PPM facilita un entorno colaborativo en lugar de competitivo dentro de la organización, lo que en realidad mejora la eficiencia de los recursos. Si los departamentos internos no tienen que competir por ingenieros de TI, por ejemplo, para lograr el mismo objetivo, libera recursos para enfocarse en otros objetivos, como mejorar el servicio al cliente o el ROI.

Mejores prácticas de gestión de la cartera de proyectos

PPM tiene muchas subdisciplinas y su implementación puede diferir de una organización a otra. Si bien algunos pueden enfatizar la gestión de recursos, otros pueden preferir la visibilidad continua de los proyectos.

Aquí está nuestra lista de mejores prácticas para guiarlo en su cambio a PPM:

• Comprenda la estrategia empresarial: Como PPM se trata de alinear proyectos con una estrategia comercial, es importante comprender primero esa estrategia y cómo cambia. Por ejemplo, si el objetivo principal cambia de aumentar la productividad en mercados globales específicos a centrarse en la innovación de productos, las prioridades de PPM también deben cambiar.
• Identifique el conjunto de proyectos adecuado: A menudo, las empresas confunden la actividad con el progreso. Un proyecto incorrecto ejecutado sin problemas sigue siendo un fracaso, ya que no deja avanzar a la empresa en la dirección estratégica.
• Establecer una oficina de gestión de proyectos (PMO): La creación de una PMO para manejar las actividades de PPM formaliza los procesos y empodera al personal. Refleja el apoyo de los altos ejecutivos en el enfoque de PPM.
• Cree estándares para la evaluación de proyectos: A medida que los proyectos se lanzan para su evaluación, es esencial crear criterios comunes y una lista de verificación de métricas para calificarlos. Esta es la única forma de hacer una comparación de manzanas con manzanas.
• Formule una estrategia de gestión de riesgos: Los administradores de cartera pueden reducir el riesgo realizando un análisis de riesgo versus recompensa utilizando modelos de PPM, como el análisis de costo-beneficio y ECV, e invirtiendo en proyectos que produzcan la máxima rentabilidad.
• Formule una estrategia de gestión del cambio: El cambio es la única constante. Los mercados cambian, las tecnologías evolucionan y los clientes revisan los requisitos. Una estrategia de gestión del cambio anticipa todo esto. Cuando se seleccionan cuidadosamente, las métricas pueden activar las notificaciones que generan respuestas adecuadas y oportunas a cambios imprevistos.
• Utilice una herramienta PPM: Las complejidades de PPM se pueden simplificar a través de un software que puede ayudar a integrar los controles de proyectos tácticos con la selección de proyectos estratégicos. Herramientas como el software Enterprise Project Performance de EcoSys ayudan a los administradores de cartera a aprovechar al máximo la PPM y monitorear fácilmente los KPI de la cartera.

Software de gestión de carteras de proyectos

Cuando se ejecuta bien, la gestión de la cartera de proyectos puede ser vital para el crecimiento exitoso de cualquier empresa u organización. Establece una estructura para evaluar y seleccionar una cartera de proyectos, monitorearlos de manera fluida a través del cambio dinámico y guiarlos con controles del tamaño adecuado hasta su finalización. Las herramientas de software simplifican enormemente la complejidad del proceso, particularmente cuando ese proceso es un esfuerzo colaborativo.

Al seleccionar el software PPM, debe asegurarse de trabajar con un proveedor con la experiencia adecuada en el campo. Le ayudarán a anticipar la dinámica de equipo sutil del software de colaboración. La implementación del software PPM generalmente se produce a medida que una organización crece hasta un punto en el que la proliferación de proyectos comienza a afectar la entrega. El uso del software PPM le da a una organización un nivel de madurez que le permite acelerar hacia el siguiente paso de crecimiento de manera más rápida y sostenible.

Madurez en evolución

En un informe de PMI de 2018, solo el 30% de los encuestados dicen haber alcanzado un alto nivel de madurez en la gestión de carteras. Si bien la mayoría de las organizaciones están familiarizadas con la PPM e incluso lo practican, no todos la utilizan en todo su potencial.

Por ejemplo, ¿se gestionan bien los recursos? ¿Los procesos de PPM son continuos y adaptables? ¿Existe una cultura centrada en la cartera dentro de la organización? ¿Existen herramientas eficaces que refuercen el proceso? Realizar un análisis de brechas ayudará a revelar los pasos necesarios para llevar este modelo de madurez más allá.

Para ser eficaz, su PPM debe contar con una colaboración consistente y confiable de toda la organización, desde los ejecutivos de alto nivel hacia abajo. Para tener un impacto positivo en la rentabilidad, debe proporcionar transparencia en las métricas clave y los aspectos financieros de los proyectos. El objetivo debería ser evitar la competencia y el aislamiento organizacional. PPM pondrá a todos en el camino hacia la colaboración para lograr los objetivos estratégicos de la organización.

Visite estos recursos adicionales para obtener más información sobre PPM:

• Soluciones: Gestión de carteras de proyectos
• Productos: Software Enterprise Project Performance de EcoSys
• Blog: Cómo optimizar la gestión de la cartera de proyectos, Beneficios de la gestión de la cartera de proyectos de construcción, ¿Qué es el ciclo de vida de la gestión de cartera?