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Gerenciamento de valor obtido: O básico

Excessos de custo tornaram-se um tema comum entre projetos de grande escala. A construção da Estação Espacial Internacional, por exemplo, foi originalmente planejada com um orçamento de 36,75 bilhões de dólares, mas seus custos finais somaram 105 bilhões, um salto de 186% do seu valor planejado. Também foi concluída seis anos mais tarde do que o planejado.

Nenhum gerente de projeto gostaria de estar no centro de projetos desastrosos que perdem seus rumos. É aqui que você utiliza a disciplina do gerenciamento de projetos para encontrar uma saída. O gerenciamento de valor obtido é um método testado e comprovado que pode ajudá-lo a solucionar esse problema.

O que é gerenciamento de valor obtido?

O gerenciamento de valor obtido (EVM) é uma metodologia de gerenciamento de projetos que integra cronogramas, custos e escopo para mensurar a performance de projetos. Com base em valores planejados e reais, o EVM prevê o futuro e permite que gerentes de projeto preparem-se de acordo.

Por sua vez, o termo sistemas de gerenciamento de valor obtido (EVMS) refere-se a softwares, processos, ferramentas e modelos utilizados para EVM.

Outra terminologia importante utilizada nesse contexto é a análise de valor obtido (EVA). A EVA é uma técnica quantitativa utilizada para avaliar a performance de projetos calculando variâncias de cronogramas e custos.

O EVM utiliza a EVA como uma de suas ferramentas, mas é maior em escopo: Enquanto a EVA limita-se à parte da computação, o EVM trata-se de utilizar esses dados em análises de tendências e previsões. O EVM é uma função de gerenciamento de projetos, de modo que lida com os dados em si e com as ações tomadas em face desses dados.

EVA, EVM e EVMS possuem uma história de origem fascinante: Nos anos 60, foram estabelecidos 35 critérios para serem seguidos pelos sistemas de gerenciamento de contratados do governo dos EUA. Posteriormente, nos anos 90, o Instituto Nacional Americano de Padrões (ANSI) e a Associação de Indústrias Eletrônicas (EIA) reduziram-nas em 32 diretrizes para EVMS, resultando na Norma ANSI/EIA 748. Para sistemas de tecnologia utilizados em várias agências governamentais dos EUA, como o Departamento de Defesa (DoD) e a Administração Nacional Aeronáutica e Espacial (NASA), esta agora tornou-se a norma de ouro.

Ao mesmo tempo, a norma EIA 748 não é necessária para implantar o EVM. Todos esses critérios e regras circundantes contribuíram para uma percepção de que o EVM é difícil e oneroso. A boa notícia é que as métricas de EVM são realmente bastante simples e os seus processos de EVM podem ser implementados com tanto rigor quanto exigido pelos seus projetos específicos.

Benefícios do gerenciamento de valor obtido

De acordo com um estudo detalhado pela Fleming and Koppelman, ao atingir 20% de progresso em um projeto, a sua performance atual pode ser utilizada para prever o futuro do projeto com uma margem de erro de 10% para mais ou para menos. Essa capacidade preditiva poderosa é possibilitada pelo EVM, tornando-o uma das melhores medidas disponíveis para controle de custos de projetos.

O gerenciamento de valor obtido é uma ferramenta poderosa e com muitos benefícios, permitindo que você:

  • Mapeie trabalhos com custos, reduzindo incertezas em fatores quantificáveis.
  • Compare e classifique o status atual em relação à linha de base do projeto e identifique caminhos críticos.
  • Crie uma estrutura baseada em dados para tomar ações e decisões para o futuro.
  • Intervenha com rapidez e antecipadamente (por exemplo, você pode ajustar o escopo e orçamentos do projeto, retroceder funcionalidades, adquirir mais recursos, investir em melhores tecnologias, definir expectativas do cliente etc.).
  • Forneça visibilidade e crie capacidade de responsabilização para partes interessadas através de métricas claras.
  • Forneça percepções sobre o quadro geral nos níveis do projeto e do portfólio.

Conceitos básicos do gerenciamento de valor obtido

O EVM pode ser intimidante para alguns gerentes de projeto, devido às muitas terminologias associadas. Portanto, primeiro dividiremos tudo em conceitos menores e mais fáceis de absorver. Cada um desses conceitos desempenha um papel crucial na melhoria da performance de projetos.

Valor planejado (PV)

Valor planejado é o custo orçado para o trabalho programado (BCWS, na sigla em inglês). O PV varia com base no escopo do trabalho considerado e no ponto atual do cronograma geral.

PV = custo total do projeto * % de trabalho planejado

Por exemplo, digamos que o PV do seu projeto de cinco meses é de 25 mil dólares:

PV do projeto inteiro = $ 25.000
PV a dois meses = $ 25.000 * 40% = $ 10.000

Também é possível calcular o PV de um período, digamos, do mês 2 até o mês 4 = $ 25.000 * 60% = $ 15.000.

Custos reais (AC)

Custos reais, também chamados de custo real do trabalho realizado (ACWP), são relativamente simples. Se você estiver utilizando um software robusto de gerenciamento de custos de projeto, rastrear custos reais não deverá ser um desafio. No entanto, é importante lembrar de incluir vários custos ocultos – materiais, recursos, hardware, licenças de software, excessos etc.

É possível visualizar o AC de maneira cumulativa, contabilizando todas as atividades realizadas desde o início do projeto até a data, ou ao longo de um período específico.

No nosso exemplo, suponhamos, um AC ao final de dois meses = $ 15.000

Valor Obtido (EV)

Agora, é aqui que o EVM fica interessante. Você fez um plano para finalizar uma quantidade de trabalhos e orçou de acordo. Mas, por experiência, você sabe que certamente haverá alguma discrepância na sua estimativa. Ao final de dois meses, você pode ter planejado concluir 40% do seu trabalho, mas digamos que conseguiu terminar apenas 30%.

Portanto, a questão é, qual foi o custo orçado para esse trabalho? O EV, também chamado de custo orçado para o trabalho realizado (BCWP), dá a resposta.

No nosso exemplo:
EV = custo total do projeto * % de trabalho real = $ 25.000 * 30% = $ 7.500

Análise de variância

Os números de valor planejado, custo real e o valor obtido são fundamentais para cálculos de variância. Neste ponto, o gerente de projeto quer saber o quão distante estamos da linha de base do projeto. Isso pode ser determinado através da variância de cronograma e de custos.

Variância de cronograma (SV)

A variância de cronograma é um indicador quantitativo da sua divergência do cronograma planejado inicial. Um SV negativo indica que estamos atrás do cronograma, um SV positivo indica que estamos à frente do cronograma e zero significa que estamos exatamente no cronograma.

SV = EV – PV

No nosso exemplo, o SV a 2 meses = $ 2.500
SV% = (SV/PV) * 100 = (-2.500/10.000) * 100 = -25%

Isso implica que estamos 25% atrás do cronograma. É interessante observar que buscamos compreender o cronograma, um componente temporal, a partir do ponto de vista dos custos. No entanto, para chegar a tais custos, precisamos saber o escopo dos trabalhos planejados e completados. É assim que os três pilares – escopo, tempo e custos – são reunidos no EVM.

Variância de custos (CV)

A variância de custos é um indicador quantitativo da sua divergência do orçamento planejado inicial. Um CV negativo indica que estamos acima do orçamento, um CV positivo indica que estamos abaixo do orçamento e zero significa que estamos exatamente no orçamento.

CV = EV – AC
No nosso exemplo, CV a 2 meses = $ -7.500
CV% = (CV/EV) *100 = (-7.500/7.500) *100 = -100%

Isso implica que estamos 100% acima do orçamento.

Novamente, esta é uma instância de como escopo, tempo e custos são reunidos para fornecer uma imagem clara de onde você está atualmente no seu projeto.

Índices de desempenho

Outra maneira de visualizar a performance do projeto, além da variância, é através de índices. Aqui novamente, temos dois parâmetros – índice de cronograma e de custos.

Índice de desempenho de cronograma (SPI)

O SPI fornece uma noção da performance do projeto a partir do ponto de vista do cronograma.

SPI = EV/PV; SPI > 1 indica que o projeto está à frente do cronograma e SPI < 1 indica que o projeto está atrás do cronograma. No nosso exemplo, SPI = 0,75, indicando que o projeto está a apenas 75% conforme o plano original ou que está 25% atrás do cronograma.

Índice de desempenho de custos (CPI)

O CPI fornece uma noção da performance do projeto a partir do ponto de vista dos custos. CPI = EV/AC; CPI > 1 indica que o projeto está abaixo do orçamento e CPI < 1 indica que o projeto está acima do orçamento.

No nosso exemplo CPI = 0,5, indicando que as despesas do projeto estão a apenas 50% do planejado.

Cinco fundamentos do gerenciamento de valor obtido

Gerenciamento de valor obtido se trata de mensurar e comparar em relação a um plano bem definido. Portanto, somente é possível fazer isso em organizações com determinados elementos-chave em vigor. As 32 diretrizes definidas na norma EIA-748 abordam, em detalhes, os processos e sistemas fundamentais para a implementação do EVM. Essas diretrizes são definidas como parte de cinco princípios amplos. Mais uma vez, o nível de detalhes e encargos suplementares para implementação deve variar com base em fatores que incluem maturidade organizacional, tamanho e complexidade do projeto e requisitos contratuais. Vejamos esses princípios.

1. Organização e escopo do projeto

Começamos identificando o elemento “o que” do projeto com coleta de requisitos e definições de escopo. As cinco diretrizes documentadas como parte desse princípio recomendam a criação de três documentos importantes:

  • Estrutura de divisão de trabalhos (WBS): Crie uma WBS dividindo os entregáveis de alto nível em pacotes de trabalho menores. Essa representação gráfica dos trabalhos que definimos para serem concluídos proporciona clareza sobre o escopo.
  • Estrutura de divisão organizacional (OBS): Crie uma OBS, uma espécie de gráfico da organização que mostre as pessoas, equipes e departamentos envolvidas em um projeto, juntamente com suas hierarquias, funções e responsabilidades. A OBS aborda o elemento “quem”.
  • Matriz de atribuição de responsabilidades (RAM): Realize um cruzamento entre a WBS e OBS para criar uma RAM, definindo exatamente quais tarefas serão realizadas por quem. Cada um desses mapeamentos ou contas de controle serão medidos em estágios futuros.

2. Planejamento, cronograma e orçamento

O objetivo das diretrizes desse princípio é ajudar a definir a linha de base do projeto em termos concretos. Estes são os parâmetros em relação aos quais o projeto será monitorado e controlado ao longo do ciclo de vida inteiro.

A WBS é um bom ponto de partida para o estágio de planejamento. Garantimos que múltiplas atividades sejam agrupadas em um único pacote de trabalho e que múltiplos pacotes de trabalho sejam agrupados em uma única conta de controle. Cada conta terá um gerente de conta que monitorará seu progresso (na realidade, a mesma pessoa pode gerenciar múltiplas contas).

Neste ponto, definimos o elemento “quando”, definindo marcos de níveis alto e baixo, e atribuindo prazos claros a cada atividade.

Em seguida, avançamos para a alocação de orçamento cíclico, porcionando o orçamento total no nível de cada atividade dentro de um pacote de trabalho. Isso inclui custos tais como mão de obra, materiais e subcontratações. Também atribuímos métodos de medição de progresso a cada pacote de trabalho, que decidirão como o EV será calculado em um ponto posterior para uma tarefa em andamento.

A soma de todos os trabalhos orçados é chamada de linha de base da medição da performance. Adicionalmente, gerentes de projeto alocam reservas de gerenciamento para aumentos inesperados no escopo.

3. Contabilizando custos reais

Um conjunto de seis diretrizes aborda o processo do cálculo de custos. O foco desta atividade é simples: mensurar os custos reais. Porém, é importante ter sistemas preparados que possam rastrear custos no nível de um pacote de trabalhos, caso contrário, será difícil mensurar o progresso com precisão. Além disso, é possível que você esteja incorrendo/pagando pelos custos reais apenas alguns meses depois, mas uma porção deles deve ser alocada muito antes para calcular o valor obtido. Para evitar esses atrasos de contabilidade, as diretrizes enfatizam a contabilização de acréscimos.

4. Análises e relatórios da performance de projeto

Os cálculos de PV, EV e AC, juntamente com variâncias e índices, são descritos em detalhes nesta seção com seis diretrizes. A ideia é relatar esses números com consistência, de modo que membros de equipe, líderes seniores e clientes tenham visibilidade sobre o progresso do projeto.

Mas o foco está tanto em identificar as ações corretivas a serem tomadas, quanto em medições em relação aos números da linha de base e de relatórios. Essas diretrizes recomendam a definição de limites de variância; quando os relatórios de performance de custo indicarem uma violação do limite em uma conta de controle, alguém poderá rastrear e identificar as tarefas problemáticas.

5. Revisões e manutenção de dados

As cinco diretrizes desta seção reconhecem que a linha de base do projeto não é rígida, especialmente quando áreas problemáticas são descobertas no meio de um projeto. Porém, não é possível revisar uma linha de base a cada vez que exceder os gastos ou que houver um atraso em uma tarefa. Alguns cenários nos quais as diretrizes recomendam revisar uma linha de base são para quando há uma mudança autorizada ao escopo, aos custos ou ao cronograma do projeto, ou quando houver flutuação nas taxas.

Criar planos de gerenciamento de mudanças e gerenciamento de riscos, buscar aprovações necessárias e avaliar a necessidade de utilizar a reserva de gerenciamento são algumas das atividades que caem nesta seção.

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O gerenciamento de valor obtido é uma das técnicas mais precisas para previsão de projetos em organizações maduras. No entanto, sua complexidade exige o uso de plataformas de EVMS abrangentes para uma implementação bem sucedida.

O EcoSys for Earned Value Management é a plataforma de EVMS que fornece suporte extensivo para todos os níveis de EVM, desde medidas básicas para apoiar medidas de performance de projeto até a norma EIA-748, incluindo definição de contas de controle, WBS e OBS. Ele também oferece integração perfeita com sistemas financeiros e de ERP, bem como sistemas de cronograma, tabela de tempos e outros sistemas empresariais para rastrear custos reais e despesas com recursos.

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