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Kostenüberschreitungen sind ein häufiges Thema bei Großprojekten. Der Bau der Internationalen Raumstation beispielsweise war ursprünglich mit einem Budget von knapp 33 Mrd. EUR (36,75 Mrd. USD) geplant, die endgültigen Kosten beliefen sich jedoch auf über 92 Mrd. EUR (105 Mrd. USD), was einer Steigerung von 186 % gegenüber dem geplanten Wert entspricht. Außerdem wurde das Projekt sechs Jahre später als geplant fertig gestellt.

Kein Projektleiter möchte an der Spitze eines katastrophalen Projekts stehen, das vom Kurs abweicht. In solchen Fällen kann man sich an das Projektmanagement wenden, um einen Ausweg zu finden. Das Earned Value Management ist eine bewährte Methode, die Ihnen helfen kann, dieses Problem zu lösen.

Was ist Earned Value Management?

Das Earned Value Management (EVM) ist eine Projektmanagementmethode, die Zeitplan, Kosten und Umfang integriert, um die Projektleistung zu messen. Auf der Grundlage von Plan- und Ist-Werten sagt die EVM die Zukunft voraus und ermöglicht den Projektmanagern, sich entsprechend anzupassen.

Earned Value Management Systeme (EVMS) wiederum beziehen sich auf die für EVM verwendete Software, Prozesse, Tools und Vorlagen.

Ein weiterer wichtiger Begriff, der in diesem Zusammenhang verwendet wird, ist die Earned Value Analyse (EVA). EVA ist ein quantitatives Verfahren zur Bewertung der Projektleistung durch Berechnung von Termin- und Kostenabweichungen.

EVM verwendet EVA als eines seiner Tools, ist aber umfassender: Während die EVA mit der Berechnung abgeschlossen ist, geht es bei EVM darum, diese Daten für Trendanalysen und Forecasts zu nutzen. EVM ist eine Funktion des Projektmanagements — es befasst sich also sowohl mit den Daten selbst als auch mit den Maßnahmen, die auf der Grundlage dieser Daten ergriffen werden.

EVA, EVM und EVMS haben eine faszinierende Entstehungsgeschichte: In den 1960er Jahren wurden 35 Kriterien für die Managementsysteme für Auftragnehmer ausgearbeitet, die die US-Regierung beschäftigte. Später in den 1990er Jahren entwickelten das American National Standard Institute (ANSI) und die Electronic Industries Association (EIA) diese Kriterien zu 32 Richtlinien für EVMS, die in der Norm ANSI/EIA 748 mündeten. Für Technologiesysteme, die in mehreren US-Regierungsbehörden wie dem Verteidigungsministerium (DoD) und der National Aeronautics and Space Administration (NASA) eingesetzt werden, ist dies inzwischen der Standard.

Allerdings ist der Standard EIA 748 für die Einführung von EVM nicht erforderlich. All diese Kriterien und die damit verbundenen Regeln haben zu dem Eindruck beigetragen, dass EVM schwierig und aufwendig ist. Doch eigentlich sind die EVM-Metriken recht einfach und Ihr EVM-Prozess kann mit so viel oder so wenig Strenge implementiert werden, wie es Ihre speziellen Projekte erfordern.

Vorteile des Earned Value Managements

Laut einer detaillierten Studie von Fleming und Koppelman kann man, sobald man 20 % eines Projekts erreicht hat, anhand der aktuellen Leistung die Zukunft des Projekts mit einer Abweichung von +/- 10 % vorhersagen. Diese leistungsstarke Vorhersagefähigkeit wird durch EVM ermöglicht und macht es zu einer der besten verfügbaren Maßnahmen zur Projektkostenkontrolle.

Das Earned Value Management ist ein leistungsfähiges Tool mit vielen Vorteilen, das Ihnen Folgendes ermöglicht:

• Arbeit und Kosten abbilden und Unbekannte in quantifizierbare Faktoren umwandeln.
• Den aktuellen Status mit der Projekt-Baseline und dem Branchenmaßstab zu vergleichen und kritische Pfade zu identifizieren.
• Die Schaffung eines datenbasierten Rahmens, um Maßnahmen zu ergreifen und Entscheidungen für die Zukunft zu treffen.
• Schnelles und frühzeitiges Eingreifen (z. B. können Sie den Projektumfang und die Budgets anpassen, Funktionen zurücknehmen, mehr Ressourcen beschaffen, in bessere Technologien investieren, Kundenerwartungen festlegen usw.).
• Transparenz und Verantwortlichkeit bei den Beteiligten durch klare Metriken schaffen.
• Einblick in das Gesamtbild sowohl auf Projekt- als auch auf Portfolioebene geben.

Kernkonzepte des Earned Value Managements

EVM kann für manche Projektmanager aufgrund der vielen Begriffe, die damit verbunden sind, einschüchternd wirken. Lassen Sie uns das Thema daher zunächst in einfach zu erfassende kleinere Konzepte aufschlüsseln. Jedes dieser Konzepte spielt eine Schlüsselrolle bei der Verbesserung der Projektleistung.

Geplanter Wert (PV)

Geplanter Wert sind die budgetierten Kosten für die geplante Arbeit (BCWS). Der PV variiert je nach der in Frage kommendem Arbeitsumfang und dem Punkt, an dem Sie sich im Gesamtplan befinden.

PV = Gesamtprojektkosten * % der geplanten Arbeit

Nehmen wir zum Beispiel an, der PV für Ihr 5-Monats-Projekt beträgt 25.000 USD:

PV für das gesamte Projekt = 25.000 USD
PV nach 2 Monaten = 25.000 USD * 40 % = 10.000 USD

Sie können auch PV für einen bestimmten Zeitraum berechnen, z. B. Monat 2 bis Monat 4 = 25.000 USD * 60 % = 15.000 USD.

Ist-Kosten (AC)

Die Ist-Kosten, die auch als Ist-Kosten der geleisteten Arbeit (ACWP) bezeichnet werden, sind relativ einfach zu ermitteln. Wenn Sie eine robuste Projektkostenmanagement-Software verwenden, sollte die Nachverfolgung der tatsächlichen Kosten keine Herausforderung darstellen. Es ist jedoch wichtig, verschiedene versteckte Kosten einzubeziehen — Material, Ressourcen, Hardware, Softwarelizenzen, Gemeinkosten usw.

Sie können die AC kumuliert betrachten, indem Sie alle Aktivitäten vom Beginn des Projekts bis heute oder über einen bestimmten Zeitraum hinweg berücksichtigen.

In unserem Beispiel nehmen wir an, dass der AC am Ende von 2 Monaten = 15.000 USD

Leistungswert (EV)

beträgt. Hier wird EVM interessant. Sie haben sich vorgenommen, eine bestimmte Menge an Arbeit zu erledigen, und ein entsprechendes Budget veranschlagt. Aus Erfahrung wissen Sie jedoch, dass es zwangsläufig zu einer Abweichung von Ihrer Kalkulation kommen wird. Am Ende von 2 Monaten haben Sie geplant, 40 % Ihrer Arbeit abzuschließen, aber sagen wir, Sie haben nur 30 % fertiggestellt.

Die Frage ist dann, wie hoch die veranschlagten Kosten für diese Arbeit sind? Die Antwort darauf geben Ihnen die EV, die auch als budgetierte Kosten für geleistete Arbeit bezeichnet werden.

In unserem Beispiel:
EV = Gesamtprojektkosten * % der tatsächlichen Arbeit = 25.000 USD * 30 % = 7.500 USD

Abweichungsanalyse

Die Zahlen für den Planwert, die tatsächlichen Kosten und den Fertigstellungswert sind für die Abweichungsberechnung von grundlegender Bedeutung. An diesem Punkt möchte der Projektmanager wissen, wie weit wir von der Projekt-Baseline entfernt sind. Dies kann durch die Termin- und Kostenabweichung ermittelt werden.

Zeitplanabweichung (SV)

Die Zeitplanabweichung ist ein quantitativer Indikator für die Abweichung vom ursprünglich geplanten Zeitplan. Eine negative SV bedeutet, dass wir hinter dem Zeitplan zurückliegen, eine positive SV bedeutet, dass wir vor dem Zeitplan liegen, und Null bedeutet, dass wir genau im Zeitplan liegen.

SV = EV – PV

In unserem Beispiel ist der SV nach 2 Monaten = 7.500 USD – 10.000 USD = -2.500 USD
SV % = (SV/PV) *100 = (-2.500 USD/10.000 USD) *100 = -25 %

Dies bedeutet, dass wir 25 % hinter dem Zeitplan liegen. Interessant ist, dass wir versuchen, den Zeitplan, eine zeitliche Komponente, aus der Perspektive der Kosten zu verstehen. Um diese Kosten zu ermitteln, müssen wir jedoch den Umfang der geplanten und abgeschlossenen Arbeiten kennen. So kommen die drei Säulen – Umfang, Zeit und Kosten – im EVM zusammen.

Kostenabweichung (CV)

Die Kostenabweichung ist ein quantitativer Indikator für Ihre Abweichung vom ursprünglich geplanten Budget. Ein negativer CV bedeutet, dass wir über dem Budget liegen, ein positiver CV bedeutet, dass wir unter dem Budget liegen und Null bedeutet, dass wir genau im Budget liegen.

CV = EV – AC
In unserem Beispiel ist der CV nach 2 Monaten = 7.500 USD – 15.000 USD = -7500 USD
CV % = (CV/EV) *100 = (-7.500 USD/7.500 USD) *100 = -100 %

Dies bedeutet, dass wir 100 % über dem Budget liegen.

Auch dies ist ein Beispiel dafür, wie Umfang, Zeit und Kosten zusammenkommen, um Ihnen ein klares Bild davon zu geben, wo Sie im Moment in Ihrem Projekt stehen.

Leistungsindizes

Eine weitere Möglichkeit, die Projektleistung zu betrachten, sind neben der Abweichung die Indizes. Auch hier gibt es zwei Parameter — den Zeitplan- und den Kostenindex.

Index der Zeitplanleistung (SPI)

Der SPI gibt einen Eindruck von der Projektleistung aus der Perspektive des Zeitplans.

SPI = EV/PV; SPI > 1 bedeutet an, dass das Projekt dem Zeitplan voraus ist, und SPI < 1 bedeutet, dass das Projekt hinter dem Zeitplan liegt. In unserem Beispiel ist SPI = 7.500 USD/10.000 USD = 0,75, was bedeutet, dass das Projekt nur zu 75 % dem ursprünglichen Plan entspricht oder 25 % hinter dem Zeitplan zurückliegt.

Kosten-Leistungs-Index (CPI)

Der CPI gibt einen Eindruck von der Projektleistung aus der Kostenperspektive. CPI = EV/AC; CPI > 1 bedeutet, dass das Projekt unter dem Budget liegt und CPI < 1 bedeutet, dass das Projekt über dem Budget liegt.

In unserem Beispiel bedeutet CPI = 7.500 USD/15.000 USD = 0,5, dass die Projektausgaben nur 50 % des Plans betragen.

5 Grundlagen des Earned Value Managements

Beim Earned Value Management geht es um die Messung und das Benchmarking anhand eines genau definierten Plans. Daher kann es nur in Organisationen durchgeführt werden, in denen bestimmte Schlüsselelemente vorhanden sind. In den 32 Richtlinien, die in der Norm EIA-748 definiert sind, werden die grundlegenden Prozesse und Systeme für die Umsetzung von EVM im Detail beschrieben. Diese Richtlinien sind in fünf allgemeinen Grundsätzen zusammengefasst. Aber auch hier gilt, dass der Detaillierungsgrad und der Aufwand für die Implementierung von Faktoren wie organisatorischer Reife, Projektgröße und -komplexität sowie vertraglichen Anforderungen abhängen. Schauen wir uns diese Grundsätze an.

1. Organisation und Umfang des Projekts

Wir beginnen mit der Ermittlung des „Was“ des Projekts, indem wir die Anforderungen sammeln und den Umfang definieren. Die fünf im Rahmen dieses Grundsatzes dokumentierten Leitlinien empfehlen uns, drei wichtige Dokumente zu erstellen:

• Projektstrukturplan (PSP): Erstellen Sie einen Projektstrukturplan, der die übergeordneten Leistungen in kleinere Arbeitspakete unterteilt. Diese grafische Darstellung der zu erledigenden Arbeit verschafft Klarheit über den Umfang.
• Organisationsstrukturplan (OBS): Erstellen Sie einen OBS, eine Art Organigramm, in dem die am Projekt beteiligten Personen, Teams und Abteilungen mit ihrer Hierarchie, ihren Aufgaben und Zuständigkeiten aufgeführt sind. Der OBS befasst sich mit dem Element „Wer“.
• Verantwortungszuweisungsmatrix (RAM): Durch die Verknüpfung von PSP und OBS wird eine RAM erstellt, in der genau festgelegt ist, welche Aufgabe von wem ausgeführt wird. Jede dieser Zuordnungen oder Kontrollkonten wird in späteren Phasen gemessen werden.

2. Planung, Zeitplanung und Budgetierung

Die Leitlinien dieses Grundsatzes sollen dazu beitragen, die Projekt-Baseline konkret zu definieren. Dies sind die Parameter, anhand derer das Projekt während seines gesamten Lebenszyklus überwacht und gesteuert wird.

Der PSP ist ein guter Ausgangspunkt für die Planungsphase. Wir stellen sicher, dass mehrere Aktivitäten unter einem einzigen Arbeitspaket und mehrere Arbeitspakete unter einem einzigen Kontrollkonto zusammengefasst werden. Für jedes Konto gibt es einen Verantwortlichen, der den Fortschritt überwacht (in der Realität kann ein und dieselbe Person mehrere Konten verwalten).

An diesem Punkt definieren wir das „Wann“, indem wir sowohl hoch- als auch niedriggesteckte Meilensteine festlegen und jeder Aktivität klare Fälligkeitsdaten zuweisen.

Dann geht es an die zeitlich gestaffelte Budgetzuweisung, wobei das Gesamtbudget auf der Ebene der einzelnen Aktivitäten innerhalb eines Arbeitspakets aufgeteilt wird. Dazu gehören Kosten wie Arbeit, Material und Unteraufträge. Außerdem weisen wir jedem Arbeitspaket Methoden zur Fortschrittsmessung zu, die darüber entscheiden, wie EV zu einem späteren Zeitpunkt für eine in Arbeit befindliche Aufgabe berechnet wird.

Die Summe aller budgetierten Arbeiten wird als Basis für die Leistungsmessung bezeichnet. Außerdem stellen die Projektmanager Managementreserven für unerwartete Umfangserweiterungen bereit.

3. Buchführung über tatsächliche Kosten

In einer Reihe von sechs Leitlinien wird der Prozess der Kostenberechnung erörtert. Der Schwerpunkt dieser Aktivität ist einfach — die Messung der tatsächlichen Kosten. Es ist jedoch wichtig, Systeme einzurichten, mit denen die Kosten auf Arbeitspaketebene verfolgt werden können, da es sonst schwierig ist, den Fortschritt genau zu messen. Außerdem ist es möglich, dass die tatsächlichen Kosten erst einige Monate später anfallen/bezahlt werden, ein Teil davon aber schon viel früher zugewiesen werden muss, um den Leistungswert zu berechnen. Um diese Buchungsverzögerungen zu vermeiden, wird in den Leitlinien der Schwerpunkt auf die Berücksichtigung von Rückstellungen gelegt.

4. Analyse von und Berichterstattung über die Projektleistung

Die Berechnungen von PV, EV, AC sowie von Abweichungen und Indizes werden in diesem Abschnitt anhand von sechs Richtlinien detailliert beschrieben. Die Idee ist, diese Zahlen konsistent zu berichten, so dass Teammitglieder, leitende Angestellte und Kunden Transparenz über den Projektfortschritt haben.

Der Schwerpunkt liegt jedoch ebenso sehr auf der Ermittlung der zu ergreifenden Korrekturmaßnahmen wie auf der Messung gegenüber der Baseline und der Berichterstattung über die Zahlen. In den Leitlinien wird empfohlen, Schwellenwerte für die Abweichung zu definieren. Wenn die Berichte über die Kostenentwicklung eine Überschreitung der Schwellenwerte in einem Kontrollkonto anzeigen, kann man die problematischen Aufgaben aufschlüsseln.

5. Überarbeitung und Datenpflege

Die fünf Leitlinien in diesem Abschnitt erkennen an, dass die Projekt-Baseline nicht starr ist, insbesondere wenn Problembereiche in der Mitte eines Projekts aufgedeckt werden. Sie können jedoch nicht jedes Mal eine Baseline überarbeiten, wenn Sie die Ausgaben überschreiten oder sich eine Aufgabe verzögert. Einige Szenarien, in denen die Richtlinien die Überarbeitung einer Baseline empfehlen, sind genehmigte Änderungen des Umfangs, der Kosten oder des Zeitplans des Projekts oder bei Schwankungen der Preise.

Die Erstellung von Change Managements und Risikomanagement Planungen, die Einholung der erforderlichen Genehmigungen und die Bewertung der Notwendigkeit, auf die Managementreserve zurückzugreifen, sind einige der Aktivitäten, die unter diesen Abschnitt fallen.

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Das Earned Value Management ist eine der genauesten Techniken für Projektforecasts in ausgereiften Organisationen. Ihre Komplexität erfordert jedoch den Einsatz umfassender EVMS-Plattformen für eine erfolgreiche Implementierung.

EcoSys for Earned Value Management ist die EVMS-Plattform, die umfassende Unterstützung für alle EVM-Ebenen bietet: von grundlegenden Maßnahmen zur Unterstützung von Projektleistungsmaßnahmen bis hin zum EIA-748-Standard, einschließlich der Definition von Kontrollkonten, WBS und OBS. Darüber hinaus bietet es eine nahtlose Integration mit ERP- und Finanzsystemen sowie Zeitplanungs-, Zeiterfassungs- und anderen Unternehmenssystemen zur Nachverfolgung der tatsächlichen Kosten und des Ressourcenaufwands.

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